Razmišljanja nakon Global Peter Drucker Foruma 2026 u Beču, drugi dio
Prvi dio ove priče bavio se tehnologijom, strategijom i organizacijama. Ovaj se bavi onim što se na Global Peter Drucker Forumu vraćalo u gotovo svakom razgovoru: ljudima.
Bill Fischer, profesor emeritus menadžmenta inovacija na IMD-u i član Thinkers50 Kuće slavnih, primijetio je da ljudi, kada čuju riječ inovacija, gotovo automatski prvo pomisle na tehnologiju. Dodao je da mu je drago što na Drucker Forumu prvo pomisle na ljude.
Amy Edmondson, profesorica liderstva i menadžmenta na Harvard Business School koja na Thinkers50 listi najuticajnijih menadžment mislilaca zauzima drugo mjesto, domišljatost, ključni pojam teme ovogodišnjeg Foruma (Next Gen Innovation: When Everything Depends on Ingenuity), definisala ovako:
„Domišljatost je rješavanje problema koje vas iznenadi.“
Koliko prostora naše organizacije daju ljudima da budu iznenađeni, da pogriješe i da to kažu naglas?
Upravljati promjenama i voditi inovacije nijesu iste stvari
Četvrta na Thinkers50 listi najuticajnijih menadžment mislilaca, Linda A. Hill sa Harvard Business School, objasnila je zašto su to dvije različite stvari. Upravljanje promjenama često podrazumijeva da znamo gdje želimo da stignemo i da organizaciju treba da prevedemo iz postojećeg u željeno stanje. Kod inovacija odredište nije uvijek poznato. Ne znamo unaprijed šta će funkcionisati, koliko ćemo puta pogriješiti, a ponekad ni kako će konačno rješenje izgledati.
Zato vođenje inovacija znači pomoći ljudima da prihvate činjenicu da „uobičajeni način poslovanja više ne postoji“. A to potpuno mijenja ulogu lidera.
Linda je izgovorila nešto što mi je ostalo u sjećanju. Dobar lider mora da bude sposoban da kaže svojim ljudima:
„Plašim se, ali vam vjerujem. Želim da zajedno kreiramo budućnost, jer vas sam tamo ne mogu odvesti.“
Koliko je ovo daleko od tradicionalne predstave lidera koji uvijek ima odgovor, zna put i ostavlja utisak potpune sigurnosti?
Rita McGrath, profesorica strategije na Columbia Business School, na istu temu dodala je još jednu dimenziju: „Dobar lider mora da bude sposoban da apsorbuje neizvjesnost.“ Ne da je negira i ne da se pretvara da ne postoji, već da spriječi da se neizvjesnost na vrhu organizacije automatski pretvori u paralizu i strah među zaposlenima. Po mom mišljenju, to je jedna od najpotcjenjenijih liderskih sposobnosti današnjice.
Liderstvo nije sposobnost da uvjerite ljude kako je budućnost izvjesna. Liderstvo je sposobnost da stvorite dovoljno povjerenja da ljudi budu spremni da je grade i kada nije.
Ali ako rezultat inovacije ne možemo unaprijed garantovati, kako njima upravljati? Dio odgovora ponudio je George Q. Daley, dekan Harvard Medical School. Naglasio je da inovacije vođene jasnom svrhom moraju da koegzistiraju sa istraživanjima koja pokreće čista radoznalost. Ako unaprijed finansiramo samo ono za šta već znamo da će uspjeti, ostaje malo prostora za zaista revolucionarne ideje. Inovacije koje posmatramo isključivo kroz logiku predvidljivosti rizikuju da izgube upravo ono što ih čini inovacijama.
To nas vodi do jedne od najvažnijih tema cijelog Foruma: neuspjeha.
Neuspjeh nije suprotnost uspjehu. Ali nije ni svaki neuspjeh za slavlje.
Amy Edmondson, pionirka istraživanja u oblasti psihološke bezbjednosti, održala je vjerovatno najvažnije predavanje na Forumu. Njena centralna poruka bila je da moramo promijeniti način na koji razumijemo neuspjeh.
„Neuspjeh nije suprotnost uspjehu. Niti je neuspjeh isto što i greška.“
Na prvi pogled, to zvuči kao još jedna motivaciona poruka. Ali Amy govori o nečemu ozbiljnijem: nijesu svi neuspjesi isti, a jedna od najvećih grešaka savremenog menadžmenta je to što ih tretiramo kao da jesu. Razlikovala je tri vrste.
- Osnovni neuspjesi nastaju kada u poznatom i predvidljivom okruženju napravimo grešku koju smo mogli da spriječimo. Treba ih svesti na minimum, zbog čega postoje procedure, kontrolne liste i sistemi kvaliteta.
- Složeni neuspjesi nastaju kada više faktora, od kojih nijedan pojedinačno nije posebno opasan, zajedno proizvede ozbiljan problem. To je „savršena oluja“. Takve situacije zahtijevaju sposobnost da prepoznamo rane znakove upozorenja i reagujemo prije nego što problem izmakne kontroli.
- Inteligentni neuspjesi su neželjeni ishodi promišljenih eksperimenata na potpuno novom i neistraženom terenu. Imamo jasan cilj i hipotezu, osmislili smo eksperiment i ograničili nepotrebne rizike, ali ne znamo unaprijed šta će se dogoditi. Ako smo saznali nešto što drugačije nijesmo mogli da saznamo, ne govorimo o običnoj grešci. Govorimo o učenju.
Ne treba slaviti svaki neuspjeh. Treba stvoriti uslove u kojima su neuspjesi koji proizvode novo znanje mogući, a oni koje možemo spriječiti što rjeđi.
Jer organizacija koja kažnjava svaki neuspjeh možda će imati manje prijavljenih neuspjeha, ali gotovo sigurno i manje eksperimentisanja. A bez eksperimentisanja teško možemo govoriti o ozbiljnim inovacijama.
Amy je razbila i čestu zabludu o psihološkoj bezbjednosti:
„Psihološka bezbjednost ne služi tome da zaštiti vaš krhki ego.“
Ona ne znači da se izbjegavaju teški razgovori ili da su zaposleni pošteđeni odgovornosti. Znači da ljudi mogu otvoreno da govore o problemima, postavljaju pitanja, preispituju pretpostavke i priznaju greške, bez straha da će biti poniženi ili kažnjeni. Psihološka bezbjednost i visoki standardi nijesu suprotnosti.
I dodala je opasku koju bih volio da čuje svaki menadžer:
„Kada lider kaže: ‘Neuspjeh nije opcija’ ili ‘Ne donosite mi probleme’, time ne zaustavlja probleme i neuspjehe. Samo prestaje da sluša o njima.“
Menadžeri su uvjereni da imaju sve pod kontrolom jer im niko ne prijavljuje probleme, a zaposleni su naučili da je sigurnije ćutati nego biti glasnik loših vijesti. Problemi nijesu nestali. Samo su postali nevidljivi onima koji bi trebalo da ih rješavaju.
Dopao mi se i njen praktični savjet liderima: „Svaki put kada kao lider postavite pitanje, nekome ste otežali da samo sjedi i ćuti. Zato nastavite da postavljate dobra pitanja.“ Lider koji uvijek govori prvi i ima spreman odgovor često nesvjesno šalje poruku da drugačija mišljenja nijesu dobrodošla. Lider koji iskreno pita šta propuštamo, šta može poći po zlu i ko vidi problem drugačije, otvara prostor za učenje. To je ono što Linda Hill traži kada kaže da budućnost ne možemo stvoriti sami.
Na kraju je ponudila i „recept“ od pet koraka za upravljanje u uslovima neizvjesnosti:
- Ciljaj visoko.
- Udruži snage.
- Doživi inteligentan neuspjeh.
- Uči brzo.
To nije poziv na neodgovorno rizikovanje. To je poziv da disciplinu prestanemo da poistovjećujemo isključivo sa predvidljivošću, jer u nepoznatom okruženju sposobnost brzog učenja može biti važnija od savršenog pridržavanja početnog plana.
Više autonomije ne znači manje liderstva
Bill Anderson, izvršni direktor farmaceutskog giganta Bayer AG, govorio je o transformaciji kompanije. Istakao je da misija okuplja ljude oko zajedničkog cilja, ali da tradicionalne upravljačke strukture često neutrališu tu silu ograničavanjem inicijative i samostalnog djelovanja. Podijelio je i podatak koji se pamti: čak 95 odsto odluka u Bayeru, prema njegovim riječima, donosi se na operativnom nivou.
U tradicionalnoj hijerarhiji informacije putuju odozdo nagore da bi neko na višem nivou donio odluku, a zatim se odluka vraća niz hijerarhiju do ljudi koji treba da je sprovedu. Svaki korak troši vrijeme i stvara distancu između onih koji najbolje razumiju problem i onih koji imaju formalno pravo da o njemu odlučuju.
Andersonova poruka nije bila da liderstvo postaje manje važno:
„Veća autonomija zaposlenih ne čini liderstvo manje važnim. Ona ga čini daleko zahtjevnijim.“
Mnogo je lakše upravljati ljudima tako što ćete im detaljno reći šta da rade i kontrolisati da li su to uradili. Mnogo je teže stvoriti organizaciju u kojoj ljudi samostalno donose dobre odluke. Za to su potrebni jasna svrha, zajedničke vrijednosti, međusobno povjerenje, dostupnost informacija i spremnost ljudi da preuzmu odgovornost. Autonomija ne znači odsustvo pravila. Znači drugačiju vrstu pravila, i drugačiju vrstu liderstva.
Ako nova tehnologija omogućava zaposlenima da budu mnogo samostalniji, zašto bismo zadržavali strukture koje polaze od pretpostavke da nijesu sposobni da samostalno odlučuju?
Sapthagiri Chapalapalli, rukovodilac evropskog poslovanja kompanije Tata Consultancy Services (TCS), dodao je zapažanje koje ide u istom pravcu:
„Zbog naglog razvoja informaciono-komunikacionih tehnologija i vještačke inteligencije, uloga menadžmenta se smanjuje, ali uloga liderstva raste.“
To ne znači da menadžment nestaje, već da se njegova priroda mijenja. Ako tehnologija preuzima rutinsku koordinaciju, izvještavanje, kontrolu i analizu, ljudska uloga treba sve manje da se svodi na administriranje postojećeg, a sve više na stvaranje uslova za nastanak novog.
Šta ako ljudi više ne žele da budu menadžeri?
Autonomija i povjerenje imaju cijenu. Neko mora da bude spreman da vodi. A upravo tu imamo problem.
Johnny C. Taylor Jr, predsjednik i izvršni direktor SHRM-a (Society for Human Resource Management), jedne od najvećih svjetskih profesionalnih organizacija u oblasti upravljanja ljudskim resursima, govorio je o sve izraženijoj nezainteresovanosti generacije Z za menadžerske pozicije. Rizici su veliki, nagrade često nijesu dovoljno privlačne, a od budućih menadžera očekuje se da održavaju organizacionu kulturu koja, kako je primijetio, postoji samo na papiru ili na korporativnom sajtu. Drugim riječima, od ljudi se traži da preuzmu odgovornost za sistem u čije principe ni sami više ne vjeruju.
Gianpiero Petriglieri, profesor organizacionog ponašanja na poslovnoj školi INSEAD i jedan od vodećih istraživača razvoja liderstva, ponudio je drugačije tumačenje. Kada čuje da neko ne želi da postane menadžer, on u tome ne vidi nužno nedostatak ambicije. Vidi osobu kojoj je posao već slomio srce. Nekoga ko je duboko razočaran sistemom, izgubio povjerenje u menadžment i ne želi da postane dio onoga što ga je razočaralo.
Godinama razgovaramo o tome kako da razvijemo novu generaciju lidera. Kreiramo programe razvoja, identifikujemo talente, gradimo karijerne putanje i kompetencijske modele. Ali možda preskačemo mnogo važnije pitanje:
Zašto bi neko uopšte želio da postane lider u organizaciji u kojoj liderstvo podrazumijeva održavanje sistema u koji ni sam više ne vjeruje?
Ne možemo istovremeno govoriti ljudima da budu inovativni i kažnjavati ih kada preispituju postojeća pravila.
Ne možemo očekivati inicijativu, a insistirati na apsolutnoj kontroli.
Ne možemo tražiti preuzimanje odgovornosti, a uskraćivati pravo na donošenje odluka.
I ne možemo govoriti o povjerenju ako naši svakodnevni postupci pokazuju suprotno.
A ako organizacije ne grade ni povjerenje, ne treba da nas iznenadi kada ljudi prestanu da žele da budu dio takvog sistema.
Tri stvari za ponedjeljak ujutro
Ako iz ovog dijela Foruma treba da ponesete samo tri stvari, neka to budu ove. Svaku možete isprobati sa svojim timom već sljedeće sedmice.
- Recite naglas šta ne znate.
Prije sljedećeg projekta čiji ishod ne možete da garantujete, recite timu šta ne znate i šta tražite od njih. U duhu onoga što je rekla Rita McGrath, ne negirate neizvjesnost, ali je ne prenosite dalje kao strah. - Postavite pitanje i primijetite ko je ćutao.
Pitajte šta propuštamo, šta može poći po zlu i ko vidi problem drugačije. Zatim primijetite ko je odgovorio, a ko je ćutao. To govori koliko je u vašem timu bezbjedno govoriti. - Vratite jednu odluku onima koji najbolje razumiju problem.
Izaberite jednu odluku koja sada prolazi kroz nekoliko nivoa, a mogli bi da je donesu ljudi najbliži problemu. Prepustite im je, uz jasnu svrhu i granice.
A iza svega toga stoji pitanje na koje se ne odgovara u jednom ponedjeljku.
Možda problem nije u tome što nova generacija ne želi da vodi.
Možda ne želi da vodi na način na koji smo je naučili da liderstvo izgleda.
