Razmišljanja nakon Global Peter Drucker Foruma 2026 u Beču, prvi dio
„Nova generacija tehnologije zahtijeva novu generaciju menadžmenta.“
Ovom rečenicom Richard Straub, osnivač i predsjednik Global Peter Drucker Foruma, otvorio je ovogodišnje izdanje konferencije u bečkom Hofburgu.
Na prvi pogled, ništa pretjerano revolucionarno. Tehnologija se mijenja, pa moramo da se mijenjamo i mi. Koliko puta smo to već čuli?
Međutim, kako je konferencija odmicala, postajalo mi je sve jasnije da se iza ove naizgled jednostavne poruke krije mnogo ozbiljniji problem.
Šta ako najveća prepreka inovacijama nije nedostatak tehnologije, novca ili talenata, već način na koji upravljamo organizacijama?
Ovogodišnja tema Foruma, održanog 4. i 5. novembra, bila je Next Gen Innovation: When Everything Depends on Ingenuity. U vrijeme kada vještačka inteligencija pomjera granice mogućeg gotovo svakodnevno, očekivali bi da će najveći dio razgovora biti posvećen upravo tehnologiji.
Tokom dva dana, vodeći svjetski mislioci menadžmenta, akademski istraživači i poslovni lideri, među njima članovi Thinkers50 Kuće slavnih i autori sa vrha te liste, ponudili su različite odgovore. Njihove poruke su se međusobno dopunjavale, a ponekad otkrivale i prilično neugodne istine o savremenom menadžmentu.
Ovo je prvi od dva teksta. U ovom pišem o tome šta se dešava kada najnapredniju tehnologiju uvedemo u organizacije građene za drugo vrijeme. U drugom pišem o ljudima: o liderstvu, neuspjehu i povjerenju.
Zarobljenici industrijske revolucije
Gary Hamel, direktor Management Laba, gostujući profesor na Univerzitetu u Oksfordu i član Thinkers50 Kuće slavnih, ponudio je možda najdirektniju dijagnozu problema.
„U posljednjem vijeku tempo tehnoloških promjena drastično je nadmašio tempo organizacionih promjena. Mi u menadžmentu smo ‘zatvorenici’ starih menadžment ideja iz doba industrijske revolucije i još uvijek ne uspijevamo da ih se oslobodimo.“
U posljednjih stotinu godina promijenili smo gotovo sve: način na koji komuniciramo, radimo, učimo, stvaramo i razmjenjujemo vrijednost. Računari su od ogromnih mašina koje su zauzimale čitave prostorije postali uređaji u džepu. Informacije za koje su nam nekada trebale nedjelje istraživanja danas dobijamo za nekoliko sekundi. A vještačka inteligencija počinje da preuzima i zadatke za koje smo donedavno vjerovali da zahtijevaju isključivo ljude.
Ali kada pogledamo kako funkcionišu mnoge organizacije, vidjećemo nešto mnogo poznatije.
Hijerarhije. Silose. Komandne lance. Sisteme kontrole. Složene procedure odobravanja. Odvajanje onih koji razmišljaju od onih koji izvršavaju.
Mnogo toga potiče iz vremena kada je osnovni izazov menadžmenta bio da koordinira veliki broj ljudi u relativno stabilnom i predvidljivom okruženju. Taj model nije nastao slučajno i decenijama je davao impresivne rezultate. Ali svijet za koji je osmišljen više ne postoji.
I upravo tu nastaje paradoks: pokušavamo da upravljamo organizacijama budućnosti koristeći principe osmišljene za organizacije prošlosti.
Hamel je upozorio i na još jednu pojavu:
„Primjena vještačke inteligencije u poslovanju danas podsjeća na ‘trku u naoružanju’.“
Kompanije se utrkuju u tome ko će brže usvojiti AI, uvesti više alata i automatizovati više procesa. Niko ne želi da zaostane. U takvoj trci lako zaboravimo najvažnije pitanje: šta zapravo pokušavamo da postignemo?
Možda najveći rizik nije da ćemo izgubiti AI trku. Možda je najveći rizik da ćemo u njoj postati mnogo efikasniji u održavanju organizacionih modela koji nam više nijesu potrebni.
Kada inovacija postane način da se ništa ne promijeni
Brian Solis, poznati futurista, autor i rukovodilac globalnih inovacija u tehnološkoj kompaniji ServiceNow, postavio je pitanje koje bi, po mom mišljenju, trebalo da se nađe na dnevnom redu svakog menadžment tima: šta kompanija treba da radi kako bi bila spremna za budućnost?
Njegov odgovor bio je jednostavan:
„Za početak, prestanite da je pripremate za prošlost!“
Solis je upozorio na pojavu koju sve češće primjećujem i u praksi: kompanije AI prvenstveno koriste da bi postojeće stvari radile brže i jeftinije, pa stvaraju status kvo pokretan vještačkom inteligencijom.
Time dolazimo do neugodnog pitanja koje se na Forumu pojavljivalo iznova: da li pokušavamo da stvorimo nešto zaista novo ili samo koristimo sve napredniju tehnologiju da sačuvamo ono što već imamo? Nema ništa loše u većoj efikasnosti. Problem nastaje kada ona postane zamjena za inovaciju.
Sličnu dilemu otvorila je Jana Werner, savjetnica najvišeg rukovodstva velikih kompanija i Executive in Residence u Amazon Web Services.
„Vještačka inteligencija može pomoći ljudima da naprave više prezentacija i završe više zadataka. Ali koliko tog posla zaista stvara vrijednost?“
Evo kako bih to ja ilustrovao. Ako su zaposleni ranije pripremali deset nepotrebnih izvještaja mjesečno, a sada uz pomoć AI-ja mogu da pripreme pedeset, da li smo postali produktivniji? Ili smo samo pet puta efikasniji u stvaranju nečega što nikome nije potrebno?
Jana je predložila drugačije prioritete: uklanjanje nepotrebnih odobrenja, veću autonomiju malih timova i stvarnu odgovornost za rezultate. Naglasila je i da lideri moraju jasno da definišu ono što se ne mijenja: svrhu i vrijednosti organizacije. Moramo biti spremni da mijenjamo gotovo sve u načinu na koji radimo, ali ne smijemo usput da izgubimo iz vida zašto uopšte postojimo.
Solis zato insistira na pitanjima koja često izostaju iz razgovora o novim tehnologijama: zašto ovo uopšte radimo, da li je ovaj proces još uvijek potreban i možemo li ga potpuno eliminisati. Najveći potencijal tehnologije nije u tome da nam pomogne da bolje radimo ono što smo oduvijek radili, već da radimo ono što ranije nije bilo moguće.
Ali za to nije dovoljna nova tehnologija. Potrebna je spremnost da dovedemo u pitanje sopstveni način razmišljanja. A to je mnogo teže od kupovine još jednog softverskog rješenja.
Kada tehnologija ukloni prepreke, ostaju one koje smo sami stvorili
Lalit Karwa, rukovodilac TCS Pace programa za Evropu u kompaniji Tata Consultancy Services, jednoj od najvećih svjetskih kompanija za IT usluge i konsalting, ukazao je na problem koji se lako previdi.
Vještačka inteligencija dramatično ubrzava razvijanje i testiranje novih ideja. Ono za šta su nekada bili potrebni mjeseci danas se, u određenim slučajevima, može uraditi za nekoliko dana ili sati. Ali to ne znači da jednako brzo stižemo od ideje do stvarne vrijednosti za klijenta. Zašto? Zato što se, kako je Lalit objasnio, uklanjanjem tehnoloških ograničenja problemi sve više sele na teren organizacije i ljudskog odlučivanja.
Zamislimo kompaniju koja uz pomoć AI-ja razvije novo rješenje za svega nekoliko dana. Isti tim zatim provede nekoliko nedjelja pokušavajući da dobije odobrenja, uskladi interese različitih sektora, obezbijedi budžet i pronađe lokaciju za pilot-projekat. Tehnologija je ubrzala razvoj, a organizacija nije ubrzala odlučivanje.
Šta nam vrijedi mogućnost da razvijamo ideje deset puta brže ako nam je i dalje potrebno isto toliko vremena da odlučimo šta ćemo sa njima?
Ovo je možda i najbolja ilustracija problema o kojem su Straub i Hamel govorili na početku Foruma. Kompanije su godinama gradile upravljačke strukture optimizovane za kontrolu, predvidljivost i smanjenje rizika, a sada u njih uvodimo tehnologiju koja potpuno mijenja brzinu kojom se informacije obrađuju i ideje razvijaju. I očekujemo da će sama tehnologija riješiti problem.
Neće.
Ako svaka značajnija odluka mora da prođe kroz pet organizacionih nivoa, nije problem u tome što nemamo dovoljno inteligentnu tehnologiju. Stvorili smo organizaciju u kojoj inteligencija ne može dovoljno brzo da se pretvori u djelovanje.
Strategija počinje preispitivanjem onoga u šta vjerujemo
Rita McGrath, profesorica strategije na Columbia Business School i jedna od vodećih svjetskih stručnjakinja za strategiju i inovacije koja zauzima šesto mjesto na Thinkers50 listi, podsjetila je na vrijeme kada su stratezi karijere gradili analizirajući industrije. Bilo je važno razumjeti konkurenciju, strukturu tržišta i poziciju sopstvene kompanije unutar jasno definisanih granica.
Danas su te granice sve manje jasne. Konkurent možda više nije kompanija koja prodaje isti proizvod kao vi. Možda dolazi iz potpuno druge industrije. Možda se još nije ni pojavio. A možda vašem klijentu omogućava da problem koji ste godinama rješavali jednostavno više nema.
Rita je naglasila da izvori konkurentske prednosti mogu nestati mnogo brže nego što očekujemo.
„Kada sposobnosti koje su nekada bile teško dostupne postanu lako dostupne, a aktivnosti koje su bile skupe postanu jeftine, postojeći izvori konkurentske prednosti mogu veoma brzo nestati.“
Zamislimo da ste godinama gradili prednost na sposobnosti da brzo analizirate velike količine podataka, a da AI sada omogućava vašim konkurentima da istu analizu urade za nekoliko minuta. Ili da je vaša prednost bila proizvodnja kvalitetnog sadržaja, čiji troškovi sada dramatično padaju. Konkurentska prednost ne mora da nestane zato što ste postali lošiji. Može da nestane zato što su svi ostali iznenada postali mnogo bolji.
Ovdje Hamelova „trka u naoružanju“ dobija još jednu dimenziju. U početku kompanija koja prva usvoji novu tehnologiju može da stekne značajnu prednost, ali kako ista tehnologija postaje dostupna svima, ta prednost se smanjuje. Ono što je juče bilo inovacija danas je standard, a ono što je juče razlikovalo danas je osnovni uslov za opstanak. Ako svi ulažemo u iste alate i koristimo ih da optimizujemo iste procese, koliko dugo će nam to donositi stvarnu prednost?
Rita zato predlaže nešto što zvuči jednostavno, ali zahtijeva ozbiljnu intelektualnu disciplinu: identifikujte tri do pet najvažnijih pretpostavki na kojima počiva vaša strategija i sistematski ih testirajte.
Ne zato što sigurno nijesu tačne.
Već zato što su možda nekada bile tačne, ali više nijesu.
Često se ponašamo kao da je ono što nam je donijelo uspjeh u prošlosti garancija uspjeha u budućnosti, a upravo uspjeh može da nas učini slijepim za promjene. Naše organizacije često ne nagrađuju ljude koji dovode u pitanje uspješne modele iz prošlosti. Nagrađuju one koji ih najbolje održavaju. I tako se ono što je nekada bilo izvor konkurentske prednosti postepeno pretvara u prepreku novim mogućnostima.
Ne možemo izmjeriti budućnost koja još ne postoji
Živimo u vremenu u kojem imamo više podataka nego ikada ranije. Mjerimo gotovo sve, pravila odlučivanja pretvaramo u algoritme, izvještaji postaju sve detaljniji, a kontrolne table sve sofisticiranije. Da li zbog toga nužno donosimo bolje strateške odluke?
Roger L. Martin, profesor emeritus i bivši dekan Rotman School of Management na Univerzitetu u Torontu, smatra da smo razvili ozbiljnu neravnotežu. Njegova metafora mi se dopala: organizacije imaju „nabildovanu kvantitativnu ruku i atrofiranu kvalitativnu ruku“.
Menadžere smo naučili da analiziraju brojeve, traže statističke dokaze i optimizuju ono što je mjerljivo. Mnogo manje pažnje posvetili smo njihovoj sposobnosti da prepoznaju suptilne promjene u ponašanju ljudi, razumiju kontekst, uoče slabe signale i procijene ono što se ne može izraziti brojem. Martin je podsjetio da se veliki dio našeg svijeta zasniva na heuristikama, odnosno iskustvenim pravilima koja nijesmo uspjeli da pretvorimo u precizne algoritme, a mnoga vjerovatno nikada i nećemo.
To ne znači da treba odbaciti podatke. Ali ne smijemo da pomiješamo ono što možemo da izmjerimo sa onim što je zaista važno, posebno kada odlučujemo o budućnosti za koju podaci, po definiciji, još ne postoje. Kako možete pouzdano da izračunate tržišni potencijal proizvoda koji još ne postoji, za potrebu koju korisnici možda još ne znaju da imaju? Možete praviti pretpostavke, razvijati scenarije i računati projekcije, ali sve to i dalje ostaju pretpostavke.
Podaci su izuzetno korisni kada nam pomažu da razumijemo stvarnost. Postaju opasni kada ih koristimo da bismo sebi stvorili iluziju da smo već razumjeli budućnost. Zato je u vremenu sve sofisticiranije analitike sposobnost dobrog prosuđivanja važnija nego ikada.
Kada inteligencija postane dostupna svima, šta ostaje rijetko?
Rita McGrath postavila je još jedno pitanje koje smatram ključnim za svakoga ko se bavi strategijom:
„Gdje će se pojaviti sljedeći nivo oskudice?“
Konkurentska prednost uvijek je povezana sa onim što je vrijedno, a nije svima lako dostupno. Šta ostaje rijetko kada vještačka inteligencija učini znanje, analizu i generisanje ideja dostupnijim nego ikada ranije?
Brian Solis ponudio je dio odgovora: maštu, prosuđivanje, empatiju i intuiciju. To su ljudske sposobnosti čiji značaj ne nestaje sa razvojem vještačke inteligencije, a u mnogim situacijama postaje i veći. Ako svi mogu brže da dođu do odgovora, sposobnost da postavimo pravo pitanje postaje važnija. Ako svi analiziraju iste podatke, razliku pravi ono što u njima prepoznamo, a drugi nijesu. Poenta nije u povlačenju nepromjenljive granice između onoga što mogu ljudi i onoga što mogu mašine. Poenta je u tome da pristup inteligenciji nije isto što i sposobnost da je smisleno upotrijebimo.
Najjasnije se to vidi kod klijenta. Za koga sve to radimo? U razgovorima o inovacijama, tehnologiji i organizacionoj transformaciji to se lako zaboravi.
Gonzalo Brujó, globalni izvršni direktor i predsjednik Interbranda, jedne od najpoznatijih svjetskih kompanija za savjetovanje u oblasti brend strategije, podsjetio je na nešto što bi trebalo da bude očigledno. Kompanije ne smiju postati toliko opsjednute efikasnošću, automatizacijom i vještačkom inteligencijom da usput zaborave osnove poslovanja. Lojalnost kupaca je krhka, njihove preferencije se neprestano mijenjaju, a ni najsnažniji brend ne može dugoročno da nadomjesti loše korisničko iskustvo.
Kompanija može imati najnapredniji AI sistem za korisničku podršku, a da klijenti i dalje ne mogu jednostavno da riješe svoj problem. Može imati impresivne algoritme za personalizaciju, a da korisnici imaju osjećaj da ih niko ne razumije. Tehnološka sofisticiranost nije isto što i kvalitet korisničkog iskustva.
Melinda Lee Ferguson, potpredsjednica za ubrzanje prodaje u regionu Evrope, Bliskog istoka i Afrike u kompaniji Palo Alto Networks, upozorila je:
„Više podataka ne vodi automatski do boljih odluka.“
Ako pokušavamo da pratimo svaki mogući signal sa tržišta, možemo se izgubiti u informacijama i krenuti u pogrešnom pravcu, pa je ljudsko razumijevanje i dalje nezamjenjivo. Melinda je dodala da čak i odluke o kupovini između kompanija, u B2B poslovanju, imaju snažnu emocionalnu dimenziju. Takva kupovina se često predstavlja kao gotovo potpuno racionalan proces: porede se cijene, funkcionalnosti, uslovi i povrat na investiciju. Ja bih dodao da iza tih odluka stoje ljudi koji procjenjuju kome mogu da vjeruju, razmišljaju o reputacionom riziku i žele sigurnost da ih neko neće iznevjeriti kada nastane problem. Oni ne kupuju samo proizvod ili uslugu, već i osjećaj da su donijeli dobru odluku.
Ovdje se Melindina poruka povezuje sa Rogerom Martinom. Možemo mjeriti cijenu, vrijeme isporuke i tehničke performanse. Ali kako da u tabeli prikažemo razlog zbog kojeg klijent ostaje sa kompanijom čak i kada konkurencija ponudi nešto jeftinije?
Empatija u vremenu sve naprednije analitike i automatizacije postaje važnija, a ne manje važna. Pravi cilj nije da znamo sve više o klijentima. Pravi cilj je da ih sve bolje razumijemo.
Da li smo zaboravili zašto kompanije uopšte postoje?
Jedna od najprovokativnijih izjava cijelog Foruma došla je od Gianpiera Petriglierija, profesora organizacionog ponašanja na poslovnoj školi INSEAD. Podsjetio je na čuvenu misao Petera Druckera da je svrha svakog biznisa da stvori klijenta, a onda dodao:
„Nažalost, danas imam osjećaj da je svrha većine biznisa da stvore idiota.“
Namjerno pretjerivanje? Vjerovatno. Ali i ozbiljno upozorenje. Koliko često organizacije koriste svoju tehnološku superiornost da bi zaista poboljšale život klijenata, a koliko često da bi bolje iskoristile njihove slabosti, nepažnju ili nedostatak informacija?
Vještačka inteligencija može da nam omogući da još preciznije predvidimo ponašanje ljudi, personalizujemo ponude i utičemo na njihove odluke. Ali pitanje šta ćemo sa tim mogućnostima nije samo tehnološko. To je pitanje vrijednosti, odgovornosti i svrhe.
Na to se nadovezuje izjava Richarda Strauba sa otvaranja Foruma, koju smatram jednom od najvažnijih koje sam čuo u Beču:
„Algoritmi mogu da donose odluke, ali ne mogu da preuzmu moralnu odgovornost za njihove posljedice.“
Kako sistemi vještačke inteligencije postaju sposobniji da samostalno analiziraju situacije i donose odluke, raste iskušenje da na njih prenesemo ne samo zadatke, već i odgovornost. Ali odgovornost ne nestaje time što smo odluku prepustili algoritmu. Iza svakog takvog sistema postoje ljudi koji su odlučili da ga uvedu, definisali ciljeve koje treba da ostvaruje i odredili granice njegovog djelovanja. Ako algoritam donese odluku koja je tehnički ispravna, ali nepravedna prema određenoj grupi ljudi, ko je odgovoran?
Tehnologija nam može pomoći da odlučimo šta je moguće. Ali odgovornost za to šta je ispravno ostaje na nama.
U svijetu u kojem se gotovo sve može promijeniti, svrha mora da ostane orijentir za donošenje odluka. Nema koristi od toga što smo postali neuporedivo efikasniji ako smo usput zaboravili kome i zašto stvaramo vrijednost. Peter Drucker nas nije učio da je cilj menadžmenta da stvori najefikasniju moguću organizaciju, bez obzira na njenu svrhu. Učio nas je da razmišljamo o vrijednosti koju organizacije stvaraju i ljudima kojima služe. A to je možda važnije danas nego ikada ranije.
Budućnost ne počinje novom tehnologijom
Kada pokušam da povežem sve ove razgovore, dolazim do jednog zaključka.
Možemo automatizovati procese. Možemo ubrzati analize. Možemo povećati produktivnost. Ali ako ne promijenimo način na koji razmišljamo o strukturama, odlučivanju, mjerenju i svrsi, možda ćemo samo izgraditi tehnološki naprednije verzije organizacija koje odavno treba da preispitamo.
Tri pitanja za ponedjeljak ujutro
Ako iz ovog dijela Foruma treba da ponesete samo tri pitanja, neka to budu ova. Lider može da ih postavi svom timu već sljedeće sedmice.
- Zašto ovo uopšte radimo?
Prije nego što automatizujete neki proces, provjerite da li je još uvijek potreban, može li potpuno da se eliminiše i postoji li sasvim drugačiji način da se stvori vrijednost. Brže obavljanje nepotrebnog posla nije napredak. - U šta vjerujemo, a možda više nije tačno?
Izaberite tri do pet najvažnijih pretpostavki na kojima počiva vaša strategija i dogovorite kako ćete ih sistematski testirati. - Da danas počinjemo od nule, sa svim mogućnostima koje su nam na raspolaganju, da li bismo našu organizaciju uopšte napravili ovako?
Ako je odgovor ne, onda možda najveća inovacija koja nam je potrebna nije nova tehnologija. Već hrabrost da promijenimo sopstveni način razmišljanja. Jer budućnost nećemo stvoriti tako što ćemo sve uspješnije automatizovati prošlost.
Koje biste od ova tri pitanja prvo postavili u svojoj organizaciji?
O tome kakvo liderstvo takve organizacije traže, pišem u drugom dijelu.
